一套在欧洲或北美行之有效的市场进入（go-to-market）策略，并不一定能直接复制到亚洲。
外国科技公司进入亚洲时，往往会看到许多熟悉的商业景象：会说英语的潜在客户、跨国企业，以及日益互联的市场。然而，在这些表面上的相似之下，不同市场在建立信任、评估风险、表达兴趣以及做出决策的方式上，却存在显著差异。
Nicolas Levitte 在 Singapore 及亚洲各地市场工作已超过15年。在创办总部位于 Singapore 的 B2B 潜在客户开发公司 Expand In Asia 之前，他曾为包括 LinkedIn 和 Triton Digital 在内的企业在 APAC 地区开拓并扩大业务。如今，他帮助科技公司验证市场、建立销售管道，并判断应该如何以及在哪里拓展亚洲业务。
他的经历揭示了企业进入亚洲时一个看似简单、实则容易被忽视的问题：同样的购买信号，在不同市场并不一定代表同一件事。
有时候，一场看起来糟糕透顶的销售会议，其实并没有想象中那么糟
亮点
他以为决策者睡着了
Nicolas 于2011年来到 Singapore，为一家从事音频流媒体和数字广告业务的美国公司建立亚洲子公司。该公司的技术可以帮助广播机构从其线上受众中获得收入。
公司在 Singapore 和 Malaysia 的业务发展顺利。但随着 Nicolas 开始进入其他亚洲市场，他逐渐意识到，就连销售流程本身，在不同国家也可能截然不同。
例如在 Japan，即使与大型广告集团 Dentsu 会面时，他也会与翻译人员一起参加。讨论通常涉及多位人员，而弄清楚这些人将如何评估解决方案，也成为销售过程中的重要环节。
当地的决策更倾向于通过共识形成，因此销售周期更长，客户提出的问题更多，而且相比 Nicolas 在其他国家的经历，他们需要看到更多证明和依据。
后来，他去 NHK——Japan 最大的广播机构——参加了一场会议。
Nicolas 当时正在向一位决策者进行演示，但对方看起来一直昏昏欲睡。有一刻，他甚至像是真的睡着了。
“坦白说，我的自尊心受到了打击。” Nicolas 回忆道。
这种情况以前从未发生过。他以为对方对自己的演示完全没有兴趣，甚至开始怀疑是不是自己哪里做错了——究竟是演示方式出了问题，还是选择的内容不对。
于是，他匆匆讲完了剩余的内容。
演示结束后，他询问现场是否有人有问题。他其实并不期待会得到任何回应。
然而令他意外的是，那位决策者提出了好几个与服务密切相关的问题。这说明对方不仅一直在听，而且对 Nicolas 所提供的服务有着浓厚兴趣。
这是 Nicolas 很早就学到的一课：如果用自己熟悉的信号去解读一个陌生的商业环境，很容易产生误判。
会议进行得非常顺利，但答案依然是“不”
Thailand 和 Indonesia 则让 Nicolas 从另一个角度学到了同样的道理。
潜在客户通常表现得礼貌而友好，也愿意听他说。会议结束时，他经常觉得谈得非常顺利，接下来应该就能达成交易。
与他交谈的人都很友善，也表现得很积极。在 Indonesia，他接触的许多人都会说英语，这进一步让他觉得对方对服务非常感兴趣。
然而，在经历了几次这样的对话后，Nicolas 意识到，很多时候，对方其实并没有兴趣。
“他们只是不想说‘不’，或者不知道该如何直接拒绝。他们是在帮我保全面子。”
这段经历动摇了一个很基本的假设：愉快的交谈以及表面上的热情，并不一定意味着客户真的有购买意愿。
Singapore 又呈现出另一种情况。
这里拥有庞大的外籍人口，也聚集了大量将区域总部设在当地的西方企业，因此外国企业高管很容易产生一种印象：这里的商业运作方式应该和 North America 差不多。
起初，Nicolas 会像在美国一样进行销售演示，也会把一些行为理解成自己熟悉的购买信号。
在一次会议中，现场坐着好几位决策相关人员。有些人非常安静，有些人则积极参与讨论。其中一个人格外活跃，Nicolas 感觉自己正在逐渐说服对方，距离达成决定也越来越近。
直到会议结束时，他才意识到，真正的决策者其实一直安静地坐在后面，大部分时间只是倾听，而负责与 Nicolas 讨论的人实际上向这位决策者汇报。
“说话最多的人，并不一定是职位最高的人——也不一定是真正的主要决策者。”
在亚洲工作15年后，这些经历深刻影响了 Nicolas 对“本地化”的理解。
本地化远远不只是语言翻译。它还会影响企业应该如何接触客户、什么因素能够建立信心、客户如何表达兴趣，以及买家需要获得哪些信息之后才愿意采取下一步行动。
他最有力的销售论点，反而产生了相反效果
2014年加入 LinkedIn 后，Nicolas 从另一个角度再次遇到了类似的挑战。当时，他是负责在亚洲推出 Sales Navigator 的团队成员之一。
LinkedIn 当时已经拥有来自美国和 Australia 的成功客户案例。销售策略强调的是：企业如果成为早期采用者，并利用职业关系网络支持销售工作，就能获得竞争优势。
最初，Nicolas 认为自己可以向亚洲的大型企业使用同样的论点。
但他很快发现，这种方法并不奏效。
“成为第一批采用者”听起来并不像一个机会，反而更像是一种风险。
潜在客户开始提出这样的疑问：如果还没有其他人在使用，是不是有某种原因？也许他们根本不需要这个产品？或者这个产品可能并不是为亚洲企业设计的？
原来的信息根本没有带来团队所期待的反应。
于是，他们改变了策略。
团队不再一开始就集中争取大型企业，而是首先争取规模较小的公司。当这些企业取得成果后，他们便可以带着本地成功案例重新接触大型客户。
此时，他们的说法也发生了变化：你所在市场的其他企业已经开始获得成果，而你可能正在错过机会。
产品并没有改变。
改变的是证明产品价值的证据，以及客户采取行动的理由。
有时候，需要本地化的是销售打法
Sales Navigator 的经历还揭示了另一个并非在所有市场都适用的假设：一个对产品充满热情的用户，会主动在公司内部推动采用这个解决方案。
LinkedIn 经常采用这种自下而上的策略。但 Nicolas 发现，在层级制度更加明显的组织里，即使某个人非常喜欢产品，如果没有得到经理支持，他仍可能不愿主动建议公司做出改变。
这意味着企业需要更早让高级决策者参与进来，同时继续争取实际用户的支持。
甚至连联系潜在客户的渠道，也可能需要调整。
企业不能假设自己在其他市场惯用的客户开发方式，在每一个亚洲市场都能触达正确的人。根据 Nicolas 的经验，有时一通电话、一次介绍，甚至一封正式信函，都可能打开电子邮件或 LinkedIn 无法打开的大门。
这并不意味着企业必须针对每一个国家彻底重建整套销售体系。
相反，Nicolas 建议企业先检查销售流程究竟卡在哪里。
公司是无法接触到正确的人？还是已经接触到了他们，却无法激发兴趣？又或者潜在客户确实感兴趣，但决策迟迟没有进展？
找到答案，可以帮助企业判断市场进入流程中究竟哪一个环节真正需要改变，而不是一遇到问题，就马上增加人员或单纯扩大客户开发规模。
为什么更好的产品不一定会赢
对于高度关注销售效率的企业而言，有一个因素尤其难以量化：客户对产品背后团队的信任。
Nicolas 在音频流媒体业务中亲身经历过这一点。
早在2011年，他所在的公司拥有一个在他看来非常有竞争力的价值主张。
对于广播机构来说，流媒体正在成为一项不断增长的成本，而公司的技术可以帮助它们从线上受众中创造收入。
从产品角度来看，Nicolas 认为这个价值主张非常有说服力。
但竞争对手拥有另一种优势：已经建立起来的客户关系。
客户认识他们，也拥有与他们合作的经验。即使产品更强，也不一定足以超越这种信任。
Nicolas 和他的团队最终成功发展了业务，但回头来看，他认为在某些机会中，如果当时投入更多时间建立客户关系，结果可能会更好。
对于买家来说，选择一家新的供应商，也意味着要用自己的信誉为这个决定背书。他们希望知道，当问题出现时，供应商会如何应对；团队是否真正理解自己的组织；以及合同签署之后，对方是否仍会持续提供支持。
这种信任往往通过一些看似普通的行动一点点积累起来：承诺跟进时按时跟进；面对困难的问题时诚实回答；认识客户企业中的更多相关人员；真正理解他们所担忧的问题。
这些行为并不总能整齐地呈现在销售效率仪表板上。
如果一家公司只衡量预约了多少场会议，以及销售机会能够多快成交，就可能忽略一些真正有意义的进展。
但 Nicolas 同时提醒企业，不要把“建立关系”当成销售机会毫无进展时的借口。
潜在客户是否开始与你分享他们的优先事项？他们是否会介绍其他同事给你认识？他们是否愿意解释公司的采购流程？
这些才是关系正在向前发展的信号。
“如果你们已经愉快地吃了五顿午餐，却仍然不知道客户到底有没有需求，那你就应该重新审视这个销售机会。”
耐心很重要。
但耐心必须伴随着进展。
AI 可以扩大客户开发规模，却无法真正“察言观色”
AI 让企业能够自动化并扩大更多潜在客户开发工作。Nicolas 认为这种效率具有明确价值，但其中也存在风险：企业发送信息的速度可能越来越快，却不代表这些信息对于接收者来说变得更好。
他自己作为客户与一家保险公司沟通时，就经历过这种情况。
对方的回复可能写得非常漂亮，解释也很详细，有时甚至提出了太多问题。然而 Nicolas 最终还是需要自己琢磨，对方究竟想问什么。
他们真正需要哪些信息？他下一步到底应该做什么？
“写得漂亮，并不代表回复一定清晰或有用。如果客户还需要自己去破解其中的意思，那你只是把工作转嫁给了客户。”
Nicolas 认为，AI 可以用于前期研究、起草信息以及减少重复性工作。但最终仍需要有人判断沟通内容是否清晰、是否真正相关。
他尤其谨慎看待完全由自动化系统决定一段客户关系应该如何继续发展，而没有人去解读其中的具体情境。
假设一位潜在客户回复：“非常有意思，请发更多资料给我。”
自动化销售流程可能会把这句话理解为一个足够积极的信号，于是继续推动对方安排会议。
但有经验的销售人员仍然需要判断：这句回复背后是否真的存在明确的优先需求。
更好的下一步，也许是再问一个问题——又或者意识到，目前还不是合适的时机。
组织层级和沟通语气也会带来类似的挑战。
在一种环境下，直接挑战对方观点的信息可能促成有价值的讨论；但换到另一种环境，尤其是在对方经理也参与其中的情况下，同样的表达可能会让接收者感到不舒服。
仅仅把文字翻译成另一种语言，并不能解决这个问题。
Nicolas 会使用 AI 帮助销售团队做好准备并执行后续工作，但他仍会让人负责解读对话、决定下一步行动，并判断什么时候应该停止继续施压。
在招聘本地员工之前，先证明这个市场值得投入
对于考虑进入亚洲的科技公司来说，本地化并不意味着必须马上建立本地团队。
准备好测试一个市场，与准备好在当地建立团队，是两回事。
在 Expand In Asia，Nicolas 通过潜在客户开发以及与潜在买家的对话，帮助企业验证市场。其目标是在正式投入本地团队之前，识别真实的商业机会、建立初期客户关系，并形成早期销售管道。
他并不会要求一家公司从一开始就拥有经过全面验证的销售管道。但他会希望这家公司清楚了解：目前成功服务的是哪些客户、解决了什么问题，以及能够展示哪些实际成果。
这些信息可以成为一个起点，用于测试特定市场是否存在相同的需求。
企业内部是否有人真正负责这项工作，同样重要。
当潜在客户同意进行交流后，需要有人负责会议；客户提出技术问题时，需要有人回答；而当销售机会继续推进时，公司也必须具备支持客户的能力。
如果企业无法做好后续工作，那么产生再多兴趣也没有太大意义。
管理层的预期也可能成为另一个警示信号。
领导者是否愿意根据客户反馈调整信息和销售话术？他们是否为潜在客户开发、后续跟进以及关系建立预留了足够的时间和预算？
相反，如果企业的想法只是“我们需要尽快增加收入，所以去试试亚洲吧”，却没有明确的目标客户，也没有人能够负责继续推进由此产生的销售机会，这会让 Nicolas 感到担忧。
同样值得警惕的，是认为招聘一名本地员工就能解决所有问题。
在做出更大的投入之前，他希望先从多个目标客户那里看到一些证据：明确的需求、能够接触到相关人员，以及双方已经商定的下一步行动。
这些销售机会并不需要全部已经接近签约。
但它们应该具有足够的实质内容，让未来招聘的本地员工有明确、具体的工作可以继续推进。
Nicolas 当年进入亚洲时，其实也采用了类似的模式。
在公司派他前往亚洲之前，先聘请了一名当地顾问，在 Southeast Asia 帮助打开最初的几扇门。因此 Nicolas 抵达后，已经有了一些初步客户关系可以进一步发展，而不是完全从零开始。
“这些前期准备确实带来了不同。”
在拓展亚洲业务之前，先问自己：究竟是哪一个“亚洲”？
相比产品本身，围绕“应该如何销售这个产品”的种种假设，往往更难跨越不同市场。
因此，Nicolas 鼓励企业在进行大规模投入之前，先与少数几个目标市场中的潜在买家进行交流。这些对话可以帮助企业测试现有解决方案在哪些市场适用、发现哪些地方需要调整，并揭示单靠市场规模预测无法体现的差异。
企业可以借此了解：究竟谁真正影响采购决策、什么因素能够让买家产生信心、哪些客户开发渠道能够打开大门、企业内部如何推进决策，以及客户在愿意冒险选择一个陌生供应商之前，需要看到哪些证据。
在一个亚洲市场取得成功，并不能自动回答下一个市场里的这些问题。
因此，对于考虑扩张的企业来说，目标应该是在围绕各种假设建立成本结构之前，先充分学习和验证。
亚洲拥有大量机会。
但“亚洲”本身并不是一套市场进入策略。
真正值得企业思考的问题，并不只是自己是否已经准备好进入亚洲。
而是：企业是否已经进行了足够的学习和验证，真正知道自己准备好进入的是哪一个“亚洲”。
正在规划亚洲扩张？用这些经验检验你的策略
2026年10月7日，Expand In Asia 将举办一场网络研讨会，探讨企业拓展亚洲市场时最常犯的五个关键错误。Nicolas 及其团队将分享他们在亚洲各地市场积累的经验，以及针对一系列实际问题的应对方法——从如何选择第一个目标市场，到什么时候才真正适合建立本地团队。
正在探索亚洲市场的企业——或者已经在亚洲开展业务、希望进一步优化市场策略的企业——可以通过 Expand In Asia 的活动及网络研讨会页面了解更多详情。
亮点
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