一项战略在董事会议室里可能听起来极具说服力，但当它真正交到负责将战略转化为日常行动的人手中时，执行起来却可能异常困难。
企业投入大量资源进行战略规划、市场预测、数字化转型以及制定多年增长路线图。然而几个月后，雄心勃勃的目标往往会遭遇现实中的运营阻力：不同部门追求彼此冲突的优先事项，管理者围绕已经无法反映战略意图的 KPI 展开工作，而一线员工所面对的真实情况却难以及时传达到决策者那里。
对于黎巴嫩经济学家、商业战略专家、管理教育者以及 Stratexology 创始人 Prof. Ahmad J. Naous 而言，这种脱节现象一直是他在战略执行和绩效管理工作中反复遇到的问题。
他的结论很明确：组织未必需要更多的计划。它们真正需要的是能够将战略意图与运营现实连接起来的系统，并且随着现实情况的变化不断调整。
亮点
当员工因为执行战略而受到惩罚，会发生什么？
Naous 提到了自己为一家业务遍布东南亚的多元化家族企业集团提供咨询服务的经历。
当时，这家公司正试图从传统零售分销模式转向统一的全渠道数字平台。在一家西方咨询公司的支持下，公司高管团队为这项转型制定了一套详尽的战略蓝图。
从纸面上看，方向十分明确。
但当 Naous 与印度尼西亚和菲律宾的区域分公司经理交流时，他看到的却是另一番现实。分公司经理的绩效是根据每月实体零售销量和当地利润率进行衡量的。与此同时，新的公司战略却要求他们将库存调配给线上订单。
因此，执行新战略反而可能减少当地分公司的库存，并进一步影响与经理奖金挂钩的绩效指标。
问题未必出在战略本身，而是组织的激励机制正在与战略背道而驰。
对 Naous 而言，这段经历揭示了一个根本性的执行问题：领导层可以设定目的地，但员工仍然会根据支配其日常工作的制度、激励机制和衡量标准来采取行动。
你的 KPI 是否正在悄悄改写公司的战略？
Naous 表示，在为一家快速扩张的南亚金融科技公司工作时，他遇到了同一问题的另一种表现形式。
公司领导层制定了一个雄心勃勃的三年目标，希望在服务不足的农村地区扩大金融普惠。根据 Naous 的说法，CEO 对社会影响力的重视是真诚的，但公司的绩效框架仍然围绕传统指标展开，例如季度交易量和用户获取成本。
六个月后，为了达到用户获取目标，一线客户关系人员开始大量开设缺乏实际活跃度的账户，而与当地社区建立长期信任和维持客户留存的工作却因此受到影响。
原本应该服务于战略目标的指标，实际上已经开始脱离战略目标，自行驱动员工行为。
这给领导者提出了一个令人不安的问题：员工究竟是在执行公司的战略，还是只是在尽力优化组织选择衡量的那些指标？
为什么董事会议室看到的是进展，而一线员工感受到的却是阻力？
在长期工作中，Naous 总结出了四个反复出现的结构性问题。
第一个问题是运营脱节。战略目标通常以宏观方式表达，例如扩大市场份额、进入新的地区，或提高企业的可持续性。但员工面对的却是非常具体的现实，包括客户、供应链、预算、定价以及眼前需要解决的问题。如果这些战略目标无法转化为有意义的运营行为，员工自然会重新回到现有制度所奖励的行为模式。
第二个问题是自上而下的孤立。当战略以指令的形式向下传递，而运营信息却无法以同样有效的方式向上传递时，领导层就会逐渐失去对影响战略实施的真实情况的了解。
第三个问题是与地区动态脱节。Naous 认为，在快速变化的增长型市场中，僵化的年度规划尤其容易产生问题，因为监管环境、技术采用速度和商业条件的变化往往比传统战略周期更快。
最后，组织可能会过度依赖财务指标。盈利能力依然至关重要，但战略执行同样取决于员工、客户、供应商和社区。忽视这些关系，可能削弱企业实现长期成果所需要的基础条件。
如果衡量绩效还不够呢？
Naous 的这一思考源于他在传统战略绩效管理领域的工作，其中包括 Kaplan 和 Norton 的 Balanced Scorecard。
Balanced Scorecard 将组织绩效衡量从单纯的财务结果扩展至客户、内部流程以及学习与成长等领域。但 Naous 表示，在不同复杂市场应用 Balanced Scorecard 的经验最终促使他提出另一个问题：如果一家组织认真衡量了绩效，却依然难以执行战略，该怎么办？
他的答案逐渐发展成为 Stratexology——一种旨在通过领导层与运营层之间持续的反馈机制，将战略、执行和共享价值连接起来的方法。
Stratexology 并不把战略视为一份静态文件，由上至下层层传递，然后等到季度或年度审查时才重新拿出来讨论。相反，它将战略视为一个能够根据运营信息不断作出反应和调整的动态系统。
这种方法也拓宽了企业对于“价值”的理解。Naous 并不只通过股东回报来衡量成功，而是将 Creating Shared Value (CSV) 纳入其中，在经济绩效之外，同时考虑员工、客户、合作伙伴、社区以及其他利益相关者所获得的成果。
为什么战略开始奏效之前，绩效往往会先变差？
Naous 通过他所称的 Stratexology U-Curve 来呈现这一挑战。
曲线的起点是 Strategic Design：此时预期很高，领导层看到了潜在回报，组织也对自己希望创造的价值拥有清晰愿景。
随后，战略进入执行阶段——曲线开始下滑。
Naous 将这一阶段称为 Execution Gap，也就是“Valley of Death”。它代表这样一个时期：思维方式上的阻力、运营滞后以及部门之间各自为政的思维，都可能让实际绩效逐渐偏离组织最初的预期。
目标并不是假设这些阻力能够被彻底消除。相反，领导者需要通过有针对性的干预和运营反馈，推动组织重新向上发展，最终达到该框架所描述的 Shared Value Peak——即在实现持续绩效的同时，为更广泛的利益相关者创造影响力。
在战略执行开始失控之前，领导者可以改变什么？
对于 Naous 而言，加强战略执行并不是从推出另一套目标开始的。
首先，在层层下达新的 KPI 之前，应先审视激励机制。如果一项战略要求不同部门相互合作，但员工奖金仍然完全与各自部门的独立绩效挂钩，那么组织实际上可能从制度设计之初就在制造冲突。
其次，要缩短行动与反馈之间的距离。与其等到季度复盘时才发现问题，Naous 主张更加频繁地开展战略审查，重点关注运营层面的学习、消除障碍，以及根据不断变化的环境及时调整战略。
第三，在关注经济成果的同时，也应纳入人的价值和社会价值。员工参与度、客户信任、社区影响力以及可持续的利益相关者关系，都可能影响一家组织是否具备实现长期目标的能力。
最后，要更加重视中层管理者。
C-suite 高管可以确定战略意图，但真正将这种意图转化为日常工作重点的是中层管理者。让他们了解更完整的战略背景，同时建立渠道，让运营层面的限制和问题能够向上传递，可以帮助他们成为战略的“翻译者”，而不只是被动接收高管指令的人。
战略真正的考验，从演示结束之后才开始
Naous 的经历指向了一个看似简单却容易被忽视的观点：战略无法与负责执行它的组织系统分割开来。
如果员工因为维护旧模式而获得奖励，那么再雄心勃勃的转型也没有太大意义。如果绩效指标鼓励的是数量，而不是长期参与和关系建设，那么社会影响力目标也可能逐渐失去原本的意义。而如果信息向下传递的效率远远高于向上传递的效率，那么一套精心设计的战略也可能最终脱离现实。
Stratexology 试图解决的正是这种脱节。它将战略与执行视为一个持续运作系统中的不同组成部分，在这个系统中，董事会议室里的假设会不断与一线实际发生的情况进行检验和对照。
对于领导者而言，这意味着问题将从“我们的战略正确吗？”转变为一个要求更高的问题：
“我们是否建立了一个真正有能力执行这项战略的组织？”
因为归根结底，一项战略的质量，并不是由它在演示中听起来多么令人信服来证明的。
真正的证明，是人们离开董事会议室之后发生了什么。
关于 Prof. Ahmad J. Naous
Prof. Ahmad J. Naous, Ph.D., CPSSE，是一位黎巴嫩经济学家、商业战略专家、管理教育者，也是 Stratexology 的创始人。他专注于战略执行、Balanced Scorecard 咨询及人道主义倡导，致力于在全球市场中创造共享价值。
亮点
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