一家企业可以拥有能力出众的团队、雄心勃勃的领导层、优秀的创意，以及一长串战略举措，却依然感觉业务没有真正向前推进。
面对这种情况，人们往往本能地选择继续“做加法”：招聘新人、推出新的营销活动、投资新技术，或进入新的市场。
但对 AMBA Founder and Chief Growth Strategist Shamane Tan 而言，更重要的问题是：究竟是什么阻碍了企业前进的动能？
十多年来，Tan 一直与亚太地区的董事会、C-suite 高管及高增长企业合作，并汲取全球超过 200 位 C-suite 高管的洞见。作为 TEDx 及全球主题演讲嘉宾，同时也是三本涵盖领导力、网络安全和高管决策领域畅销书的作者，她如今通过 AMBA 与创始人及领导团队合作，帮助他们找到她所称的“One Move”——即能够以最高杠杆效应打开下一阶段增长空间的关键行动。
在本文中，她解释了为什么能力出众的组织即使投入大量努力，也可能始终无法取得真正突破；过去的成功何时反而会成为限制；以及为什么有时候，真正的进展来自“少做”，而不是“多做”。
亮点
如果问题根本不在于你把钱花在哪里呢？
问：AMBA 的核心理念，是帮助领导团队找到他们的“highest-leverage move（最高杠杆行动）”。根据你的经验，企业最常在哪些领域投入大量时间和资源，却只取得了出乎意料的有限进展？
答：我经常看到的一种情况是，一些能力很强的组织确实做了很多有价值的事情，但它们同时把精力分散在太多事情上。
它们可能投资营销、技术、招聘、新项目或业务扩张。这些选择中的任何一个都有可能是正确的。真正的问题在于：它们是否正在解决那个真正阻碍业务发展的因素？
一家公司可能以为自己需要更多潜在客户，但真正需要的其实是更精准的市场定位。另一家公司可能已经拥有很高的曝光度，却难以将这些关注转化为信任或商业机会。还有一些企业可能拥有非常出色的价值主张，却没有触达到那些能够真正帮助它获得市场动能的人群或市场。
这正是 AMBA 思考方式的核心。我们帮助领导团队识别动能究竟卡在哪里、当下最重要的事情是什么，以及哪一个 One Move 能够打开下一阶段的增长空间。
我经常用“余烬”来比喻这种情况。余烬并不意味着火已经熄灭，它本身仍然蕴含着能量。有时候，它需要的只是在正确的位置出现一个正确的火花，让它重新燃烧得更加旺盛。
One Move 并不是假装每一个商业问题都存在某种神奇的答案，而是要提出这样一个问题：
在所有我们可以做的事情当中，此时此刻，哪一件最值得我们投入注意力？
有时候，这意味着一次重大的战略转变。有时候，答案却可能小得令人意外。
为什么“做得更多”似乎总是最安全的答案？
问：当增长放缓时，许多组织会选择推出新举措、招聘更多员工或投资新技术。为什么你认为真正的瓶颈往往存在于其他地方？
答：新人、新技术和新举措当然都可能释放增长潜力。但只有当我们清楚知道希望它们解决什么问题时，这些投入才能发挥最大的作用。
当增长放缓时，增加一些东西会让人感觉更加具体。新员工、新平台或新的营销活动，都能够创造一种清晰可见的“我们正在采取行动”的感觉。
但在继续增加投入之前，我认为值得先问一个问题：
真正的阻力究竟发生在哪里？
是客户根本不感兴趣？还是他们有兴趣，却没有完成转化？客户的行为是否已经改变？企业的价值主张是否不够清晰？商业机会已经产生，却没有被继续跟进？还是组织只不过同时追逐了太多优先事项？
这些是截然不同的问题，自然也需要截然不同的解决方式。
有时候，增加投资确实就是企业所需要的。但在加速采取行动之前，我们首先必须理解真正的问题是什么。
与其只问“我们还应该做些什么？”，我更喜欢问：
“真正需要发生改变的是什么？”
过去的成功什么时候会成为问题？
问：你曾与创始人、董事会以及超过 200 位 C-suite 高管合作。是否存在一些反复出现的模式，可以帮助你迅速判断一家企业面对的是真正的市场挑战，还是仅仅把注意力放在了错误的问题上？
答：我会非常谨慎，不会认为自己能够立即作出判断。不同企业、不同市场以及不同领导环境之间的差异太大，并不存在一个放之四海而皆准的公式。
我发现一个比较有用的方法，是将组织告诉自己的“故事”，与它周围真正正在发生的事情进行验证和比较。
如果一个领导团队说：“市场很困难。”那么这句话究竟意味着什么？
客户的优先事项发生变化了吗？竞争对手也遇到了同样的问题吗？客户是在减少支出，还是只是改变了花钱的方式？客户沟通仍在继续，只是无法转化为实际成果吗？
我认为，组织有时候还需要问自己另一个问题：
我们自己是否也一直在持续进化？
五年前效果极佳的方法，今天可能依然有价值，但它未必还能以完全相同的方式发挥作用。
市场会改变。技术会改变。客户的期望也会改变。甚至人们发现一家企业、评估其专业能力，以及决定信任谁的方式，都已经发生了变化。
过去的成功能够为我们带来宝贵的经验。但如果它变成了一套固定不变的行动剧本，也可能让我们更难看到新的可能性。
有时候，挑战的确来自市场。但在另一些情况下，机会其实依然存在，只是我们接近和把握机会的方式需要进化。
因此，我喜欢问这样一个问题：
“市场已经变化了，那么我们有没有跟着它一起改变？”
重新塑造自己，并不意味着不断抛弃那些仍然有效的方法。它意味着始终保持足够的好奇心，从而能够意识到：为了适应我们当下所处的环境，什么时候需要作出调整。
你的日程排得满满当当，但真正改变了什么？
问：领导者往往以忙碌为荣，但忙碌并不等于拥有动能。高管团队应该如何区分真正富有成效的行动，与那些只是制造“正在取得进展”假象的工作？
答：对我而言，最简单的检验方式就是：
这些工作究竟推动了什么？
一个团队的日程可以排得非常满。会议一场接一场。营销活动不断上线。战略方案不断制定。新的举措也不断公布。
所有这些事情都可能有价值。但仅仅存在大量活动，并不能说明组织是否真的更接近自己希望实现的目标。
根据目标的不同，有意义的进展可能意味着客户开始作出不同的回应、转化率有所提高、决策变得更加容易、团队之间更加协调一致，或者一个长期停滞的机会终于开始向前推进。
因此，我会区分产出（output）与推进（movement）。
一场营销活动是一项产出。
一份战略文件是一项产出。
一次会议也是一项产出。
真正更值得问的问题是：因为它，究竟有什么发生了改变？
而且有时候，进展恰恰来自“做减法”。
停止某项举措、缩小目标市场、调整优先事项的先后顺序，或者对一个看似诱人的机会说“不”，都有可能比启动另一个新项目带来更大的推进作用。
忙碌只能告诉你有多少事情正在发生。
动能告诉你的，则是真正重要的事情是否正在发生改变。
在你说“是”之前，先问问它能打开什么局面
问：如果每一个领导团队在决定投入下一项战略举措之前，都能暂时退后一步，只问自己一个问题，那么这个问题应该是什么？为什么？
答：我会问：
“如果这件事成功了，它将打开什么新的可能性？”
我喜欢这个问题，是因为它迫使我们把目光放到这项举措本身之外，思考我们真正希望改变的究竟是什么。
如果我们招聘这个人，接下来什么事情将成为可能？
如果我们进入这个市场，希望它打开什么机会？
如果我们投资这项技术，希望消除什么阻力？
如果我们推出这场营销活动，我们希望改变谁的认知、行为或决定？
答案并不总是只有一个，而且也未必存在一个完美答案。有些投资需要时间才能看到成果，有些本身就是实验，有时候还需要多个行动相互配合才能发挥作用。
但这个问题会迫使我们将行动与结果联系起来。
对我而言，这就是 One Move 的意义。它未必是最大的行动、最大胆的行动，也未必是最昂贵的行动。
它是那个有潜力改变“接下来什么将成为可能”的行动。
这也让我再次回到“余烬”这个比喻。
有时候，一个组织并不需要从头点燃另一堆火。它所需要的能力、雄心、人脉关系或机会，可能早就已经存在。
真正需要做的，是看到那一点余烬，找到那个 One Move，然后让火焰燃烧得更加旺盛。
最后的思考：最难的战略，或许是决定什么“不做”
增长会带来更多选择。雄心同样如此。
领导团队面对的难题是，更多的选择并不会自动带来更多的进展。在某个阶段，战略意味着必须决定哪些事情不值得继续投入注意力。
这或许正是 Tan 的 One Move 理念中更具挑战性的含义。寻找最高杠杆点，并不仅仅意味着找到下一项值得启动的新举措。它也可能意味着缩小目标市场、重新审视一套曾经成功的行动模式、停止那些已经无法改变结果的工作，或者拒绝一个单独来看非常诱人的机会。
对于习惯通过“采取行动”来证明进展的领导者而言，做减法可能显得违反直觉。
但 Tan 始终回到同一个衡量标准：重要的并不是一个组织正在做多少事情，而是某件真正重要的事情是否已经向前推进。
有时候，下一阶段的增长并不是从增加另一个优先事项开始，而是从更加清楚地判断：究竟哪一个优先事项值得留下来。
亮点
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