作者：Pierre Marechal，JLL 战略咨询与资产管理副总裁
对于许多酒店业主和投资者而言，关于 RevPAR（每间可售房收入）增长的讨论通常始于一个熟悉的问题：
我们还能进一步提高房价吗？
几十年来，酒店商业策略主要围绕几个成熟的杠杆展开——提高零售房价、重新谈判企业协议价格、优化批发渠道合同，或吸引价格更高的团队业务。
这些基本策略依然重要，但已经不足以满足当前市场需求。
如今表现最出色的酒店资产，越来越多地通过更加复杂和精细化的方法实现收入增长，而不仅仅依赖于提高房价。关注重点已经转向库存管理、需求塑造，以及如何优化酒店资产中的每一个收入来源。
在劳动力成本持续上涨、利润率承压以及投资者期望不断提高的运营环境下，商业策略正逐渐成为推动资产价值增长的关键因素。
对于业主而言，这意味着不能再孤立地关注入住率和 ADR（平均每日房价）。如今，讨论的重点越来越集中在收入的质量、盈利能力和可持续性，而不仅仅是销售了多少间夜。
随着酒店市场竞争加剧以及数据驱动决策日益普及，可持续的 RevPAR 增长正越来越少依赖定价能力，而更多依赖于商业智能。
亮点
你最赚钱的客人，未必是为你带来最高入住率的客人
酒店业主最容易忽视但最具价值的机会之一，就是优化客户结构（Business Mix Optimization）。
许多酒店仍然高度依赖低房价需求市场，包括：
- 大幅折扣的批发业务
- 低收益的机组人员合同
- 历史遗留企业协议客户
- 主要为了提升入住率而承接的团队业务
虽然这些客源能够提供基础需求并提高入住率稳定性，但在市场需求旺盛时期，它们也可能拉低 ADR 表现，并挤占更高房价散客市场的机会。
如今，业主需要思考的问题已不再是：
“这个客源市场能够带来多少入住率？”
而是：
“这个客源市场相对于其占用的库存，能够创造多少价值？”
这正是商业策略与资产管理日益融合的领域。
领先酒店会以更全面的视角评估需求来源，包括：
- 边际贡献利润
- 替代成本（Displacement Cost）
- 季节性影响
- 预订行为
- 取消模式
- 附加消费
- 整体盈利贡献
在许多情况下，即使牺牲部分入住率，减少低房价业务也能带来更强劲的 RevPAR 表现，同时显著提高 GOP（营业总利润）。
太多酒店过度关注入住率百分比。然而，仅仅提高入住率并不一定能够创造价值。
对于业主和投资者而言，收入质量远比销售的间夜数量更加重要。
昨天最优秀的客户，可能已经成为今天的收入负担
另一个经常被忽视的收入流失来源存在于协议客户业务中。
在许多酒店组合中，长期签订的协议仍然继续执行，尽管市场环境、需求模式以及定价环境早已发生巨大变化。
酒店通常仍在服务：
- 多年前谈判签订的企业客户
- 战略价值不断下降的批发协议
- 已经不符合酒店定位的协议业务
这种情况在市场受到冲击后尤为普遍。当时许多酒店为了恢复入住率而接受较低房价业务，但在需求恢复后却未能及时重新调整这些协议。
一次严格的商业审查应评估：
- 实际产量与协议配额之间的差异
- 实现 ADR 与散客市场机会之间的比较
- 盈利贡献
- 预订窗口期
- 取消行为
- 平均入住天数模式
- 高峰期的替代影响
有时候，最有利润的决定并不是续签协议，而是减少配额、强势重新谈判，甚至终止合作关系。
同样的审查也应应用于销售资源配置。
许多商业团队仍投入大量时间和精力维护低收益业务，却忽视了高价值需求来源的开发。
从业主角度来看，这本质上是一项资本配置决策——确保库存和商业资源都投入到回报最高的机会中。
持续超越竞争对手的酒店，往往是那些敢于挑战传统商业结构，而非年复一年简单续约的酒店。
每一个间夜都存在机会成本
库存控制通常被视为一项技术性的收益管理工作。
实际上，它是资产所有者最强大的战略工具之一。
一个典型案例是企业协议中越来越广泛采用的 NLRA（Non-Last Room Availability，非最后一间房可用）条款。
传统的 Last Room Availability 协议会严重限制酒店在需求旺盛时期优化定价的能力。在市场供不应求、大型活动期间或旺季，这可能产生巨大的机会成本。
相比之下，NLRA 模式能够让运营方拥有更大的灵活性：
- 在高峰时期限制折扣库存
- 保护高房价散客需求
- 在市场环境改善时最大化 ADR
其财务影响可能相当显著。
即使只有一小部分库存被绑定在缺乏灵活性的低价协议中，也可能压制酒店整体市场定位，并在关键销售时期稀释 RevPAR 表现。
重要的是，采用 NLRA 结构并不一定会损害长期客户关系。如今许多企业采购方也越来越理解，在动态定价环境下保持灵活性的重要性。
目标并不是取消协议业务，而是确保这些业务始终符合商业策略和业主目标。
利润率最高的收入，往往已经存在于酒店内部
尽管科技和个性化服务不断进步，追加销售（Upselling）仍然是酒店业最未被充分利用的机会之一。
从盈利角度来看，很少有收入策略能够提供如此诱人的回报。
原因很简单：
- 获客成本极低
- 运营复杂度有限
- 利润贡献极高
领先酒店如今已将追加销售融入整个宾客旅程，从预订、入住前沟通到入住期间的现场体验。
尤其是入住前追加销售，已被证明非常有效。酒店会主动向客人提供个性化升级方案，例如：
- 房型升级
- 景观房升级
- 套房升级
- 行政酒廊使用权
- 水疗服务
- 机场接送
- 健康养生体验
- 精选本地活动
当执行得当时，这些举措不仅能够创造额外收入，还能提升宾客体验。
技术的发展使这些策略变得更加智能，可以根据以下因素定制推荐：
- 客户档案
- 预订行为
- 入住天数
- 会员等级
- 库存情况
值得注意的是，追加销售远不止房型升级。
许多酒店仍然错失大量潜在收入，例如：
- 提前入住
- 延迟退房
- 高端客房用品
- 餐饮体验
- 体验套餐
对于业主而言，这些机会通常几乎不需要额外资本投入，却能够带来可观的收入和利润增长。
为什么顶级酒店资产正在超越 RevPAR 思维
RevPAR 仍然是酒店业最重要的基准指标之一。
然而，作为单独的绩效衡量标准，它正变得越来越不充分。
整个行业正逐步转向 全收入管理（Total Revenue Management） 思维模式，认识到长期盈利能力取决于优化酒店资产中的每一个收入来源，而不仅仅是客房收入。
对于许多奢华酒店、度假村和生活方式酒店而言，非客房收入如今已成为盈利能力和资产估值的重要组成部分。
这些收入来源包括：
- 餐饮业务
- 水疗与健康服务
- 会议与活动
- 目的地体验项目
- 会员计划
- 附加宾客服务
在许多市场中，强劲的非客房收入表现能够弥补客房业务压力，同时增强酒店整体竞争力。
度假酒店正在抓住健康旅游需求增长的机遇；生活方式酒店正在将餐饮概念打造为目的地体验；城市酒店则不断扩展高端活动空间和灵活办公产品。
这反映出资产绩效评估方式的根本转变。
目标不再只是提高入住率，甚至不只是提高 RevPAR。
真正的目标是最大化整体盈利能力和长期资产价值。
下一项竞争优势不是更高房价，而是更好的收入决策
随着酒店业不断成熟，商业策略与资产管理之间的界限正在持续模糊。
表现最优秀的酒店资产，很少仅依赖房价增长。
相反，它们持续做到：
- 优化客户结构
- 重新评估协议需求
- 战略性配置库存
- 最大化追加销售机会
- 采用全收入管理模式
对于业主和投资者而言，这需要更加严谨且以数据为基础的商业监督方式。
收入增长不应仅仅通过房价每年上涨多少来衡量。
更重要的问题是：
酒店是否正在从其库存、客户基础以及整体收入生态系统中提取最大价值？
归根结底，可持续的 RevPAR 增长已经不再单纯依赖定价。
它越来越依赖于通过更聪明、更具创造性、更数据驱动的商业决策，在酒店资产的每一个细分市场、每一份合同以及每一个收入来源中释放价值。
亮点
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