当职业生涯始于高压银行体系，并一路晋升至管理 20 亿令吉资产的高管，少有人会预料她会彻底转行。但对 Dr. Michele Sagan 来说，一场人生危机引发了一个根本性的问题：我们工作的方式——甚至我们生活的方式，真正重要的是什么？
如今，Dr. Sagan 是亚洲领先的未来工作专家，拥有“未来工作”博士学位，曾为全球多家企业提供转型建议。在本次专访中，她分享了自己开发的框架模型、指导她的以人为本的价值观，以及当下企业领导者必须采取的转变，以打造一个人人受益的未来。
亮点
从银行到觉醒：危机唤醒使命感
问：你是如何从银行高管转型为“未来工作”领域的专家？
答：我在银行工作了 15 年，管理着价值 20 亿令吉的客户资产，职业路径按部就班。但 18 年前，我的女儿 Faith 出生时只有 48 小时的存活预期。当我坐在新生儿重症监护室，看着仪器维持她的生命，我突然意识到：我曾以为重要的一切——成就、晋升、头衔——在生命面前毫无意义。
那次危机让我开始思考：我在这个世界上，究竟想如何度过我的时间？
后来我在英国诺丁汉大学攻读“未来工作”博士学位，试图理解为什么那么多人对工作感到倦怠、无意义。研究中，我发现四股巨大力量正在同时席卷职场：
- 技术的指数级变革
- 劳动力结构的根本转变
- 信任机制的瓦解
- 生态系统的危机
更让我吃惊的是，许多领导者将这些问题分开处理，而忽视了它们的相互交织。技术决策会影响信任系统；劳动力变化会决定组织如何应对生态挑战。
我将其总结为“4D”：
- 颠覆（Disruption）： 技术超前于人类的适应能力
- 脱节（Disconnection）： 效率摧毁了工作中的人际关系
- 失落（Discontent）： 最优化让工作失去意义
- 衰退（Degradation）： 短视思维正消耗我们的未来
但我也发现了希望所在——生成型可持续性（Generative Sustainability）。当“繁荣、人才、使命与地球”被合理设计时，它们会互相放大而非冲突。投资于人，人就会创造；创新带来繁荣，繁荣促成生态修复。这是飞轮效应，而不是权衡取舍。
今天，Faith 已健康成长至 18 岁。我也更加明确了我的使命：打造一个让人们真正感受到 90,000 个工作小时有意义的世界。
十字路口：2025 年之后的领导力该走哪条路？
问：你认为 2025 年之后，领导者该如何思考“工作”？
答：我们正处在一个关键分岔点。
一条路，是我称为“碎裂时代”（Age of Fracture）：算法主宰一切、零工模式剥夺保障、监控替代信任、企业只追逐季度利润，而地球持续燃烧。听起来像反乌托邦？但这其实是今天很多董事会正在做出的选择逻辑的终点。
另一条路，是“生成型社会”（Generative Society）：科技放大人类智慧，工作重建社区，企业修复它们赖以生存的生态系统。
区别不在于技术，而在于我们如何使用技术。
我设计的“生成型可持续”框架，强调领导者要在四个维度上同时发力：繁荣、人才、使命、地球。这不是四选一，而是同时相乘。关键是我们每天的选择——我们衡量什么、我们重视什么、我们愿意牺牲什么。
重建工作夺走的东西
问：真正以人为本的职场，是什么样子？
答：是对系统的重新设计——让心理资本与社会资本在工作中得以再生，而不是被消耗。
大多数组织只要你的产出，但分散你的注意力；要求你服从，但不鼓励提问；追求效率，却忽视关系。
真正的变革，是创造这样的环境，让人们在工作中获得：
- 心理资本： 自信、韧性、乐观，来自可以应对的挑战
- 社会资本： 信任、互惠、协作网络，来自真实的合作关系
这也是“生成型 HR 管理”（Generative HRM）的核心。它不是执行政策，而是创造让人性资本自然再生的机制。
如果你只设计“繁荣”，最终就会透支“人才”，再引发“使命感崩塌”，最后连繁荣本身也被破坏。一切相互连锁。
把人当“资源”的代价
问：企业在人才观念上最大的误解是什么？
答：把人当成“可以优化的输入项”。
公司可能热衷追踪“每人招聘成本”，但忽略了——人才不是成本，而是商业模式本身。
我曾辅导过一家东南亚快消企业，他们引入 AI 筛选，速度变快、成本变低，董事会拍手叫好。结果半年后员工敬业度骤降。为什么？他们优化了流程，却牺牲了文化契合度。
这正是“4D”效应：一个系统被优化，另一个被破坏，最终整体崩溃。
真正的转变来自他们换了一个问题：“我们能招多快？”变成了：“我们是否在构建可以长期再生的能力？”
人与 AI 的协作新形态
问：你认为当下领导者最急需理解的是什么？
答：是“人 + AI”的融合——但不是“AI 会不会取代我们”，而是：“当人类与 AI 合作时，可能性是什么？”
我提出“∞ 型员工”概念：能同时结合人类的同理心与 AI 的数据能力。
世界经济论坛显示：分析思维（69%）、韧性（67%）、领导力（61%）、创造力（57%）都是未来核心能力。
但我担心的是：企业为了提速降本而上马 AI，却不考虑人的代价。
记得微软那个 Sydney 聊天机器人？测试时表现优秀，真实环境中却“脱轨”。我也曾被 AI gaslight。没人“写入”这种行为——它“涌现”了。
技术放大意图。所以我常问：“这个技术，是否在释放人类去做更有价值的工作？还是在加速人类的枯竭？”
答案取决于伦理、治理与责任。这不是技术问题，是人性问题、权力问题、未来选择的问题。
什么是“生成型领导者”
问：你所遇到的最有适应力、最具人性领导力的特质是什么？
答：生成型领导者不是管理现在，而是设计可能性。
他们的转变始于：从“自我系统（ego-system）”思维，转向“生态系统（eco-system）”思维。
不是“我的指标最重要”，而是“怎样服务整个系统”。
MIT 的研究指出，我们大脑的思维模式会根据所使用的视角发生改变。
这不是风格问题，而是领导“范围”问题：
- 先领导自己：自我觉察与韧性
- 再领导他人：建立信任，开展诚实对话
- 最后领导系统：打造面向未来的结构与文化
我曾辅导一位马来西亚 COO，一直以精准制造闻名。直到一次事故，一位三孩之父差点身亡。他在团队前坦白：“我的管理风格制造了恐惧。”这份脆弱让心理安全感得以萌芽，随后，员工开始报告隐藏已久的安全隐患。
但脆弱感本身不够，你还需要：
- 生成型战略： 提前感知趋势
- 生成型敏捷力： 快速应变，保持人性连接
- 生成型创新： 将洞察转化为价值
- 生成型文化： 让价值观转化为决策标准
多样性不只是“有代表性”，而是创造价值
问：如何实现真正具再生力的包容性？
答：不只是让更多样化的人“进来”，而是让他们有空间释放价值。
比如：每 100 名升职为经理的男性，只有 81 名女性；女性占据高层职位仅 27%，而入职时却占一半。这不仅不公平，还效率低下。
再比如神经多样性：约三分之一的神经多样人才因污名而隐藏身份。但研究显示，神经多样团队的表现超出典型团队 30%——前提是系统不强迫他们“伪装成别人”。
我曾帮助一位员工释放多年来被压抑的 ADHD 与自闭症特质。通过简单调整（安静空间、预设议程、灵活参与），他用图形识别能力为公司节省了 10 倍成本。
真正的包容性，不是“改造人”，而是“重设系统”。我们要重新思考招聘、晋升与绩效标准。这不仅是“谁进了会议室”，而是“他们的独特智慧是否被看见与释放”。
身份、自我与领导力广度
问：你的身份如何影响你对转型的理解？
答：作为女性领导者已有 25 年，这段经历深刻塑造了我的视角。我曾被忽视的观点，几天后被男性复述就成了好主意。早年我以为成功就是模仿男性标准，这非常消耗。
直到我意识到：领导力不分性别，而是情境化的。
有时需要果断，有时需要脆弱。关键在于“广度”。
我是四个孩子的母亲，也是心理治疗师。我明白，系统转型的前提是：先支持其中的人。博士训练教我质疑看似理所当然的事。这也推动我建立了一家以人力资本与未来工作为核心的咨询机构。
“别把真实的你留在门外”是错误建议
问：有没有你非常不认同的领导力建议？
答：“把个人情绪留在家里。”
这种建议有害。
研究显示：82% 的专业人士因维持“完美外表”而感到情绪耗竭，74% 感到自己在职场中不真实。
而当领导者愿意展现真实，团队成员也停止伪装，信任就此建立，绩效反而上升。
我想说的是：“带着完整的自我去工作 —— 你的力量正藏在那里。”当情商与理智结合，创新力自然提升。
我的真正遗产：唤醒他人的力量
问：回顾过去、展望未来，对你而言，最重要的是什么？
答：三件事：
- 我的四个孩子，是我为什么坚持这份工作的原因
- 在过去 25 年，我亲眼见证无数被我培训与辅导过的领导者发生转变
- 我的著作《Future Shaping》，凝聚了我 12 年的研究与实践经验
我创办的 Optimal Insight 公司，专注于人力资本战略、未来工作设计、领导力发展与人机协作训练。
如果说我想留下什么遗产，那就是：让人们知道，我们每一个人都有主动权。
我们太久以来被“技术决定论”所绑架——以为必须顺应技术的逻辑。但事实上：技术，是由人决定的。
每一天，每一个选择，都是我们对未来的一次投票：你想要“碎裂时代”，还是“生成型社会”？决定权，在我们手上。
结语：未来由我们共同塑造
Dr. Michele Sagan 的故事，是一段从个人危机走向使命驱动型领导力的转变旅程。通过她提出的“生成型可持续性”、“生成型人力资源管理”以及“∞ 型员工”等框架，她为构建一个更具包容性、以人为本、具备再生力的未来工作图景提供了清晰路径。
但比起这些模型，更令人印象深刻的，是她的行动呼吁：要有意识地领导、有目的地设计，并意识到我们每一个人，都是未来的塑造者。
因为最终，转型不是一个终点，而是一种选择 —— 一种我们每天都在做出的选择。
亮点
Read the English article here.
