对于 Julie Nguyen Sivanthaphanith 来说，跨文化领导力并不只是调整风格——而是重新思考“对齐（alignment）”、“信任（trust）”以及“执行（execution）”真正意味着什么。 在法国、中国和越南跨越二十年的工作经历，以及如今通过 Keystoners 为全球领导者提供咨询的过程中，她反复观察到一个模式：表面上看似进展顺利的事情，往往在执行阶段迅速失效。 在像越南这样的高速增长市场中，语境并不是背景因素，而是主动塑造决策如何被理解、传递和执行的关键力量。对于进入这些环境的领导者来说，意图与现实之间的差距，正是大部分真正工作的起点。 亮点当会议看似“对齐”，并不意味着事情会推进信任并非来自绩效，而是来自可预测性在压力之下，我坚持标准，同时调整决策方式一个“好的领导日”，是看见真正的问题我曾相信：做对的事就足够了结语：领导力真正发生的地方 https://open.spotify.com/episode/7tQ4fK3h3eCUW1lWf6sGZ8?si=bc4f5fcab0b445f3 当会议看似“对齐”，并不意味着事情会推进 问：带我们回到一个关键时刻——在你刚开始在越南或亚洲工作的早期，是否有某次领导决策未如预期落地？这段经历如何从根本上改变了你今天的领导方式？ 答：我刚到越南时，引入了创新会议机制——用于决定哪些产品需要上市或升级。 那是我们第一次让跨职能团队齐聚一堂：供应链、物流、贸易营销、销售、采购以及我的市场团队。 会议效率很高。每个人都确认了自己的部分，我们迅速推进。从我过去的经验来看，这通常意味着一件事：我们已经“对齐”了。 但几周后，什么都没有发生。 没有人阻碍，也没有明显反对——只是执行缓慢、跟进模糊，以及缺乏真正的责任归属。这种“漂移”很难被挑战，因为表面上看没有任何问题。 让我印象最深的是，会议中的感受与实际发生之间的差距。 我把“确认”误当成了“对齐”。 团队理解了方向，但没有人真正对其负责。 这彻底改变了我的领导方式。 现在，我不会再把会议中的“表面对齐”当真。我会观察这个决策是否真的准备好推进——还有谁需要参与，以及团队成员是否已经准备好去推动它落地。 因为决策不会因为被“确认”就自动推进。 它只有在被人真正执行时，才会动起来。 信任并非来自绩效，而是来自可预测性 问：在你于 Keystoners 的日常工作中，你帮助领导者“快速建立信任”。能否分享一个最近的案例——某位领导者如何在短时间内重建或建立信任？关键的转变是什么？ 答：最近我与一位刚接管亚太地区（APAC）的领导者合作。 她行动迅速——设定方向、取得初步成果，并在复杂环境中明确优先事项。在她看来，这正是赢得信任的方式。 但团队并没有这样解读。 他们在执行，但很谨慎；在交付，但缺乏主人翁意识。决策在推进，但没有真正产生影响力。你可以感觉到大家在观望——既不反对，也不信任。 问题不在于产出，而在于她的领导方式缺乏“可预测性”。 团队不知道边界在哪里：他们可以自主决定什么？她会如何反应？当出现取舍时，什么才是最重要的？方向是清晰的，但其“周边空间”并不清晰。 于是，我们开始让她的领导方式变得更可预测。 她开始在下达指令前，先让自己的思考过程“可见”；她在类似情境中保持一致的反应；她将取舍明确表达，而不再隐含处理。 随后，人们开始主动参与——不是因为被要求，而是因为他们可以预判她的行为。 这种可预测性带来了安全感，而安全感让信任成为可能。 在大多数亚太环境中，这还只是其中一部分。 信任同样建立在“个人层面”——让他人了解你这个人。及早分享足够的自我，让别人不仅通过角色，也通过“人”来理解你。 短期来看，是领导方式的可预测性；长期来看，是人格的可预测性。 这才是让信任得以稳固、让决策真正被执行的关键。 在压力之下，我坚持标准，同时调整决策方式 问：你曾在不同文化中扮演外来者、桥梁和决策者。在高压情境下，你如何判断何时适应当地环境，何时坚持立场？ 答：在高压时刻，我很清楚首先出现的是什么：我的“领导自动模式”。 它由我的经验、文化背景以及我作为领导者的惯性模式所塑造。在压力下，我会自然回到这些模式。 因此，我必须有意识地决定“要适应什么”。 我知道我不可能在当下调整所有行为。所以我不会试图面面俱到，而是专注于真正影响结果的关键——在这个环境中，决策是如何被做出的。 例如在越南，如果我只在会议中推动对齐，我会得到“认同”，但不会有真正的推进。因为决策往往早已在会议之前，通过更小范围的交流和关系网络形成。 有一点我绝不会妥协：我的卓越标准——什么才是“好”的结果。 如果我忽视本地的决策方式，即使我完美坚持标准，仍然可能得不到任何成果。 所以在压力下，我的选择是： 坚持标准，同时适应决策形成的方式——让人们真正参与其中，并推动事情向前发展。 一个“好的领导日”，是看见真正的问题…
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