在这个可持续发展从“愿景”迈向“验证”的地区，Sreelakshmi Menon 正在帮助各类组织将宏大的 ESG（环境、社会与治理）抱负，转化为可衡量、经董事会批准的实际成果。
凭借在 GRI、SASB、TCFD 以及 IFRS S1/S2 等全球框架中的深厚经验，她在阿联酋与印度之间有效应对净零战略的对齐挑战，将 ESG 融入金融体系，并推动基层创新实现规模化。在这次独家专访中，Sreelakshmi 深度剖析了在新兴市场中，真正的 ESG 领导力应具备的特征——以及为何 ESG 的下一阶段核心在于“问责”而非“愿景”。
将战略与可持续发展对齐：ESG 作为商业驱动力
问：您如何在不同的全球区域协调 ESG 与 CSR 策略？
答：要协调 ESG 与 CSR 策略，关键在于在集中控制与本地行动之间找到平衡。首先，公司需制定统一的 ESG 计划，遵循联合国可持续发展目标（UN SDGs）、GRI 或科学碳目标（Science-Based Targets）等全球标准。
随后，必须根据各地区的法规、需求和当地期望进行调整。在每个区域开展重要性评估，有助于聚焦于最关键的环境与社会议题。
为了保持一致性，许多企业设立了区域 ESG 或 CSR 负责人，以连接全球战略与本地执行。清晰的报告制度、统一的目标以及跨团队的可持续小组，有助于跟踪进度并推动责任落实。
最终，实现全球一致性的关键，是保持清晰的使命愿景，同时赋予本地团队文化上与操作上的自由。
问：基于您在 GRI、SASB、TCFD 和 IFRS S1/S2 的经验，您认为 ESG 报告的下一个阶段将朝哪个方向发展？
答：ESG 报告正迈向高质量、标准化的格式，直接与企业风险和战略相关联。阿联酋的 Emirates NBD 就是一个很好的例子。
该银行目前遵循 TCFD 与 IFRS S1/S2 标准。其最新报告不仅展示了气候风险如何影响贷款，还提供了情景分析，辅助高层决策——从讲故事转向数据驱动。
另一个趋势是数字化与验证。例如，First Abu Dhabi Bank（FAB）运用数字工具来追踪 Scope 1–3 排放，并监控其运营与贷款业务中的可持续发展关键绩效指标（KPI）。
这些报告越来越常接受审计，显示出对可验证 ESG 数据的强烈需求。随着多个框架趋于融合，人们预期此类信息披露将如同财报一样规范且定期发布。
问：您对如何将 ESG 融入企业财务与风险决策有何建议？
答：应从企业风险管理系统（ERM）中整合 ESG 开始。阿联酋最大的公用事业公司之一 TAQA，已开始将气候风险纳入其财务与运营风险矩阵。在其最新可持续发展披露中，明确展示了水资源短缺、极端高温以及碳定价等转型风险，如何影响其资本计划与保险安排。
类似地，Mubadala 的可持续投资框架（Sustainable Investing Framework）也已将 ESG 纳入其全球投资组合的尽职调查与投资决策流程。将 ESG 的 KPI 与高管激励机制、采购政策及内部审计结合，也是确保财务问责的重要方式。这正是 ESG 应该发展的方向——全面融入治理与财务体系，而非成为平行的辅助流程。
问：科技与基础设施行业的 ESG 重点有何不同？领导者应关注哪些趋势？
答：阿联酋的科技公司重点在于伦理 AI、数据规则以及绿色数据中心。例如，du Telecom 将隐私保护、包容性与电子废弃物管理纳入其 ESG 目标。此外，他们还在探索使用区块链技术来追踪与审计 ESG 数据，这在数字领域正迅速兴起。
而基础设施与建筑行业，则更关注劳工福利、能源密集度与长期环境影响。例如，Aldar Properties 的 ESG 计划包括劳工审计、符合 Estidama 与 LEED 的绿色建筑标准，以及绿色金融框架。企业领导者应紧密关注这些行业特定的 ESG 趋势，以保持竞争力与前瞻性。
从基层创新到净零目标：来自阿联酋与印度的经验
问：对于港口与物流等高排放行业，一个务实的净零战略应如何制定？
答：一个稳健的净零战略，应以全面识别 Scope 1–3 排放为起点，并设定明确的减碳步骤与目标。例如，DP World 承诺在 2040 年实现碳中和，2050 年达成净零。他们的战略包括设备电气化、使用生物燃料，以及在阿联酋及全球物流园区部署太阳能。
另一个例子是 Emirates Global Aluminium（EGA）——虽非物流行业，但属于高排放工业企业。EGA 正在太阳能、碳捕集与初创企业合作方面积极投资，体现出阿联酋以技术为驱动、因地制宜的净零路径。
问：您观察到印度与阿联酋在 ESG 方面有哪些关键差异？两者之间有哪些可借鉴之处？
答：印度的 ESG 推进主要受制于如 SEBI 的 BRSR 报告规则，以及《公司法》中的 CSR 条例。而阿联酋则采取自上而下的战略，受政府愿景、自愿目标与“2050 净零计划”等长期政策推动。
印度更注重社区导向，如就业、教育与包容性发展。相较之下，阿联酋聚焦气候科技、多元化人才结构与绿色建筑。印度可借鉴阿联酋有序、技术导向的模式；而阿联酋则能从印度成本低廉、以社区为基础的解决方案中获益。
举例来说，Masdar 推出绿色 REIT（房地产投资信托），专为 ESG 投资者而设；而印度的 Tata Power 致力于提高农村地区电力接入率，为海湾国家的可持续规划提供包容性模型。
问：您如何将基层气候创新与企业可持续议程结合起来？
答：只有当企业与本地群体共同创造解决方案，而非强加模式时，基层创新才能发挥最大影响力。Bee’ah 就是典范——他们在沙迦本地展开合作，试点 AI 垃圾分类、家庭太阳能以及清洁交通等项目。如今，这些社区诞生的创新已被纳入 Bee’ah 更广泛的 ESG 路线图中。
另一个案例是 ENOC 的 “Go Green” 绿色加油站项目。他们与本地工程毕业生合作，试点太阳能加油站与水循环系统。这些微型试点如今已成为其脱碳与 CSR 战略的重要组成部分。
企业若能将基层创新视为既有影响力又符合商业战略的内容，就能实现高效规模化。
结语：ESG 是高层战略议题，而非打勾式任务
正如 Sreelakshmi Menon 所展示的那样，ESG 不再是可选项或边缘议题，而是董事会议桌上的战略要务，要求整合、创新与地区智慧。在这个领域的真正领导者，不只是提交报告，而是在重塑运营模式、融资逻辑与企业文化。对于中东与南亚地区的企业而言，时机已至——要将可持续性嵌入每一项决策，否则将被时代抛在后头。
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