在关闭了新加坡首批可变资本公司（VCC）基金之一后，Mike Sim 深刻反思：基金经理为何应更坦诚面对基金关闭的过程——以及整个行业该如何重新定义“有原则的领导力”。
基金关闭的不言现实
在亚洲蓬勃发展的基金生态中，我们热衷于庆祝基金的成立、融资成功，以及季度业绩超预期的表现。然而，在这些高光话题之外，有一个被严重忽视的现实：当一个基金结束运营时，我们该如何面对——特别是，它并非因为失败而终止，而是为了坚持原则而主动退出。
几年前，我做出了一个艰难却经过深思熟虑的决定：主动关闭我创立的可变资本公司基金（VCC）。当时，我是新加坡最早根据金管局（Monetary Authority of Singapore）新制度推出该类基金的人之一——而我可能也是首位自愿将其关闭的基金经理。从表面看，这像是一种“后退”；但对我而言，这是一次治理层面的决定。
我们的基金架构已不再适应其不断演变的发展方向。继续运营就意味着要降低我对运营标准的要求，而这是我无法接受的。因此，我选择关闭它——悄然、负责、并不张扬。这不光鲜，但却是正确的决定。
治理比光鲜更重要
真正令我惊讶的，并不是那繁复的法律与行政流程（虽然确实繁琐），而是这个过程缺乏行业支持与前例。整个行业都懂得如何高调庆祝基金的成立，却几乎没人教你如何体面地退出。
这个经历揭示了一个更深层次的问题：大多数关于基金管理的教育，并没有为专业人士提供应对真实运营挑战的能力。要么是高屋建瓴的理论框架，要么是密密麻麻的监管备忘录。但这些都无法指导你，在合规瓶颈耗费投资人信任、市场变化快于你基础设施响应速度时，该如何做出判断。
鲜有人讨论如何配置团队、如何与托管机构和律师合作，甚至是如何在不陷入数月等待的情况下开设银行账户。而这些“操作层面”的细节，才是真正决定一个基金能否可持续的关键。
从痛点中提炼使命：我的体悟
在关闭我的 VCC 过程中，我体会到一个残酷的事实：哪怕结构良好的基金，也可能因执行层面的摩擦而失速。尽管我们拥有优秀的投资线索和明确的策略主张，但合规与客户接入的延误，让整个节奏失去了动力。看似稳健的架构，终究还是败在了现实面前。
我没有选择默默离场，而是把整个过程记录下来——包括那些盲点、忽略的细节、以及那些从未有人提前告知的昂贵教训。很快我意识到，这些问题并不只出现在我身上，而是整个行业的系统性缺陷。
这些反思，成了我如今工作的基础：为新晋基金经理、转型中的金融专业人士和合规人员提供辅导与培训。我们不谈抽象理论，而是揭示真实场景下的应对方式——帮助他们在压力之下做出更明智、更有韧性的决策。
培养新一代基金领导者
我所指导的专业人士，往往聪明、上进且富有经验，但却对基金结构缺乏深刻理解。他们擅长谈业绩，但一提到股东权利、赎回机制或审计周期，答案就开始模糊了。
这并不是能力的问题，而是金融行业在人才培养上的结构性缺陷。我们的行业强调结果而忽视过程，推崇规模却忽略架构。
如果我们想要打造更强健、更具韧性的亚洲私人市场，就必须重新看待“治理”的价值。它不应被视为后台功能，而是一种核心领导力。而现在，是时候以这种标准来培养下一代基金人了。
重新定义基金管理的“成功”
基金关闭之所以多在沉默中进行，是因为它与传统的“成功叙事”不符。但为了正确的理由选择离场，并不等于失败，而是成熟的领导力体现。
我最自豪的时刻，并不是成立基金的那一刻，而是当我指导的一位专业人士，在真正理解基金机制后，拿到了改变其职业轨迹的岗位。这样的影响力，远比包装华丽的故事更有价值——清晰胜于虚荣，使命重于光环。
亚洲金融的未来，不仅需要敢为天下先的创新者，更需要真实、坦率的领导者。如果我们想培养具备未来竞争力的基金人才，就必须把整个故事讲完整——包括那些关于关闭、复杂性与勇气的章节。
编者按：
本文为 Mike Sim 的特约稿件，发表于 NewInAsia 的《领导力与投资战略》专栏，聚焦亚洲新兴市场中具有洞察力的从业者观点。文章观点为作者个人所有。若您希望分享关于领导力、创新或治理的观点，请联系 NIA 编辑团队。
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