在西门子（Siemens）、飞利浦（Philips）和通用电气（General Electric）等跨国企业拥有超过二十年领导经验的 Bertay Fisekci，深知全球性组织的内部运作机制。 如今，他通过自己的咨询公司，专注于结合传统领导力发展和 Positive Intelligence 的心理韧性框架，帮助领导者和团队激发员工的参与感、建立联系并增强团队抗压能力。 在本次访谈中，Bertay 分享了中层管理者常见的盲点、心理韧性如何改变团队氛围，以及为什么真正激励人心的领导者，是那些能培育成长、而不仅仅是压榨绩效的人。 亮点构建连接，而不仅是下达指令通过心理韧性激发员工参与感混合办公时代的激励新逻辑简单转变，带来深远影响从“胜任”到“激励人心”不只是方向感：Bertay Fisekci 的关键转折点 https://open.spotify.com/episode/2CppKkWDsj7SVaO4qNk5s1?si=LlWrEmtlQhqGeaMQtiaRLw 构建连接，而不仅是下达指令 问：你常说领导力不仅是“指方向”，更是“建连接”。在你看来，中层管理者目前最常见的参与感盲点有哪些？ 答：这个问题问得很切中要害，我几乎每天都看到许多才华横溢的中层管理者在这方面感到困惑。 “指方向”说的是告诉团队要做什么，而“建连接”是要让他们明白为什么重要——更重要的是，他们在这个过程中感受到被真正地重视。 中层管理者往往上面承压于高层领导，下面要应对团队的各种混乱。在这种双重夹击下，人性化的元素很容易被忽视。多年来，我发现以下三个盲点反复出现： 误以为“忙碌 = 有产出”管理者常常把活动当成果，把注意力集中在任务、截止时间和数字上，却忽视了去问一些简单的问题，比如：“是什么让你的工作变得比应有的更困难？”他们在“管理工作”，而不是“领导人”。 陷入“我必须有所有答案”的陷阱许多管理者认为自己必须为团队提供所有解决方案。讽刺的是，这样反而拉开了距离。当他们表现出“强大”，而不是“脆弱”，团队就不再分享问题、想法，甚至是错误，从而破坏了心理安全感。 沟通方式不匹配管理者往往依赖自己的风格——喜欢数据的用电子表格，有些则喜欢快速指令——但却没有根据团队成员的信息处理方式去调整。对管理者来说信息清晰，对团队来说却无法真正接收。 总结：当管理者只停留在“做什么、怎么做”，却忘了“是谁、为什么做”，员工的参与感就会消失。真正的领导者，会营造一个让团队感到安全并愿意共同解决问题的环境。 通过心理韧性激发员工参与感 问：你在工作中大量使用 Positive Intelligence 的框架。心理韧性和心态训练是如何帮助团队提升参与度的？ 答：很多组织会通过员工福利或团队建设活动来提升参与度，但这些只是治标不治本的方法。Positive Intelligence 更深入地关注团队在压力下的思维和反应模式。 我们的⼤脑有两种运作模式： “生存模式”：这时候我们被内在的“干扰者”（Saboteurs）劫持，比如那个不断评判的声音（Judge）、控制欲强的倾向（Controller）或回避问题的习惯（Avoider）。在这个模式下，团队的参与感会迅速下降——人们开始逃避冲突、过度干涉，甚至完全关闭自我。 “智者模式（Sage）”：则代表着冷静、好奇和创造力。心理韧性训练可以帮助人们识别自己何时进入了“干扰者”状态，并通过简单的 10 秒练习（称为 PQ Reps）切换到“智者”状态。 结果令人惊艳：团队不再互相指责，而是变得好奇探索；不再逃避客户冲突，而是主动协作。心理安全感提升，创新力也随之增长。在某家《财富》100 强企业中，70% 的参与者表示自己变得更投入，97% 的人提升了情商。 心理韧性不仅能改变行为方式，更像是升级了整个团队的“操作系统”。他们不再只是一起“撑过去”，而是一起“成长起来”。 混合办公时代的激励新逻辑 问：在你的经验中，疫情之后，尤其在混合办公的环境下，员工的激励机制发生了怎样的变化？领导风格应如何调整？ 答：这不只是一次小调整，而是一场彻底的“员工-工作关系”的重构。 疫情前，员工的动力来源主要是可量化的因素：职位晋升、办公室氛围、管理者的引导等。但疫情把这些全都拿走了，我们被迫重新思考：到底是什么真正驱动着人们？ 答案是三个关键引擎： 自主性（Autonomy） 目标感（Purpose） 身心健康（Well-being） 员工希望拥有对工作方式的控制权、希望了解自己任务的意义，更希望在一个真正关注心理健康的文化中工作。 这对领导者意味着，从“监督者”转向“连接者”。他们不再只是监管任务，而是将日常工作与使命、成果以及团队成员之间建立更深的联系。…
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